组织的人性观就是企业如何看待人、启用人。
1、企业如何看待人？
从社会学角度说，有人存在的社会就有“你、我、他”这个人与人之间的关系存在，在同一社会的经济生活中，人都具有“个人”和“社会”（公、私）的双重性，人的每一行为既有追求个人利益的一面，又有投身公共社会利益的一面，人的这种双重属性是相互依存的不可分割的辩证统一体。在一个极端自私的社会环境里，人的社会性会受到压抑，人的创造性与献身精神就很难展现；相反，在一个没有个人利益只强求人们一心为公的环境里，人的个人性会受到压抑，进而会挫伤人的积极性和进取性。因此，任何只强调“集体”或“个人” 的极端作法都是不符合企业团队文化精神的，是不可取的。
从行为学角度说，人性是由人的行为来表征的，而人的行为又是由需要而产生的。换言之，没有需要就没有行为，没有行为也就无所谓人性。是人，总会有需要，也就会有所行为。如果在用人的时候只考虑组织的需要而不考虑个人的需要，那么组织的需要是无法满足的，因为在只讲组织需要的情况下，员工的行为动力就不可能持久。
从心理学角度说，人性是复杂的，他的复杂性主要表现为“多变性”，人性会随时空环境的改变而发生复杂的变异；人的行为是为需要而产生的，又是随需要的“升华”而升级的。
所以企业组织不能静态地一成不变地去看人，不能静态地单纯地满足员工的某种需要，而是要创造一种环境去促进员工“需要”的升华，比如一个人的文化水平或者业务素质提高了，价值观也会随之改变，从而带动他的需求与行为也随之改变。
从管理学角度说，在社会经济生活中，人的“个人”和“社会”双重性会影响人与人之间和个人与集体之间的关系，企业组织要使这种影响对企业经营目标产生很大的正效应而不是负效应，管理者需要解决好一个问题：那就是如何看人，要摆正看人的位置，是纵向看人还是横向看人？纵向看人就是领导站在上面看下面，员工站在下面看上面；这种纵向看人的环境，会产生一系列的负效应：不平、尊卑、隔阂、疏远，这些都不利于团队精神的形成；横向看人就是领导和员工都站在一条水平线上平等相对；这是现代人性观形成的基点，只有横向地平等待人，才能形成亲和感，才能相互沟通，才能出现 “和合”景象。
2、企业如何启用人？
首先是用人的心态要平。
把自己看得很高者喜欢启用庸才，喜欢把下属视为庸才，认为凡是下属就必须各方面比自己水平低才“平衡”是不正常的心态，专业水平比领导高是正常现象，就跟护士比主任医生会打针一样，这是分工的必然，在专业上尊重业务主管也是一种领导水平。把自己看得很贵者喜欢启用奴才，喜欢把下属视为奴才，把员工作为“佣人”来管，员工就抱着“被雇用”心态面对顾客；如果把员工视为“第一客户”，那么 “第一客户”的员工就会为企业招来“第二客户”的顾客，使企业兴旺发达。
把领导看成是一种分工者就喜欢启用人才，喜欢把下属视为人才。人才，应该是有类型和层次之分，通常说的综合型人才是属于管理方面的人才，而单一型人才是属于专业或技术方面的人才。在现实社会中有各式各样的人才，人总是千人千面、无一雷同，有的长于这方面，有的长于那方面，在素质上也是千差万别的，这种状况正符合企业对人才的实际需求，企业不仅仅是需要各式各样的人才，而且也需要各种“等级”的人才，一个企业不能只聘用经理而不用清洁工，不能只招大学生而拒绝中学生，“天生我才必有用”这应该是一种常识，但是，社会上有这样的观念，认为人才就是拥有高文凭者，因此就下意识地看不起下层员工，我们认为，对所谓不是“人才”的下层员工己经在劳动报酬上加以区别了，还要在人格上加以“区别”，这是不公平的。人无完人，人总是集优缺点于一身，启用人才是既要用人之长，又能容人之短，如果不能容人之短，也就不可能用人之长。能容员工之“短”，正是一个领导者义不容辞的职责，如果说所有员工都是没有缺点的“完人”，领导就要失业了。对待员工的缺点，不能抱着“消灭”的态度，而是要让其保持在一个幅度内，这个幅度就是不会对工作和团队造成损害。在这里应该说明，正确的人性观，绝不是放弃对下属的严格要求，正好相反，严要求与尊重人格是一致的。迁就、放纵不是尊重。
其次是要有识才的艺术。
人是十分复杂的社会存在物。要用好人，就要知人。认识人、识别人，是一种高超的智慧，是一件很难的事情。但是，只有知人才能善任。作为企业的管理者，要善于知人，这是一生也学不完的一门功课，千万不要认为“有几年领导经验”就“够用” 了。
在现代社会里，人才是有“类型”和“层次”之分，不能 “见才就用”，而要根据实际需要选才，“取而不用”和“错位使用”都是不可取的。人才的“德”与“才”既是“两回事”又是“一回事”。在评价人的时候可以分开，在用人的时候又不能分开，“德才兼备”的人才难求，而且“德”并不是一个永恒不变的要素，它很容易受环境的影响，当环境不利于实现个人的需要时，“德”就有可能向负方向突变。相对来说，智力素质比较稳定，不可能有朝一日某人会突然从一个文盲变成一个学者，或者从一个学者变为一个文盲，除非他得了一场重病。但是人的智力是靠品德来控制“方向”的，“德”的突变，必然影响到智力的指向。因此，选才时一定要考虑到企业能否提供人才价值需求的环境，否则不但不能发挥人才的比较优势，还会使人才的比较优势倒退为弱势。
企业选才时对人才的评价和选择标准有别于学校的“招生”，对“德”和“才”的评价和理解都受企业需求的制约。企业选“德”应更多地关注“事业心”和“协作精神”；在“才”方面也是本着企业的需求，否则再好的人才，也难以对企业做出多少贡献。
薪 酬
为贯彻公司的薪酬制度，吸引和保留公司人才，依据岗位性质，向员工支付有竞争力的薪酬。
一、薪酬构成
基本工资、绩效奖金、项目奖金……
二、薪酬发放
员工发薪日为次月1日或次月10日（以员工所在部门或下属子公司确定）。若发薪日遇节假日或休息日，则在最近的工作日支付。
薪酬发放原则上由公司指定银行代为发放。
三、薪酬确定
员工试用期薪酬为转正工资的90%；
管理人员的确定以试用期工作能力与工作绩效确定基本工资；作业人员依据岗位确定基本工资，工作绩效确定等级工资。
四、薪酬调整
公司将根据劳动力市场、公司经营状况、员工工作能力、员工工作业绩等因素综合调整员工薪酬。
福 利
公司贯彻以人为本理念，制定并执行相关福利政策
一、慰问金
包括员工生日慰问金、节日慰问金、员工结婚慰问金、员工生子慰问金、员工子女考取大学慰问金、员工父母满十生日慰问金、员工生病住院等慰问等。
二、健康体检
根据公司制度，安排员工每年（或每两年）一次健康体检，并邀请医院医生予以健康指导。
三、司龄补助
凡集团及下属各子公司正式员工，入司每满一年给予司龄补助100元/月。
四、医疗二次报销
入司满三年的员工，根据公司管理制度，享受部分医疗费用二次报销福利。
五、高于国家标准的年休假
公司为打造“学习—创新—和谐”型组，为创建企业发展，员工提升共赢的局面，努力为员工成才提供平台：
一、新员工入职培训与引导
为帮助新员工尽快适应企业文化、熟悉公司管理制度，确保员工的权利得以保障，集团公司以集团、基地、子公司为单位组织员工实施入职培训与引导。
二、教练计划
落实“教练计划”，帮助员工尽快熟悉具体的工作环境、工作内容、工作流程，确保新员工能迅速看站工作。
三、员工提升自助
员工可结合公司业务发展需要与自身职业规划，提升学历、考取相关职业资格、执业资格、职称证书，培训中心予以指导与帮助。
四、学习费用报销
员工提升学历、考取证书按集团公司管理制度实施报销。
五、证书奖励
员工提升学历、考取证书按集团公司管理制度实施报销。
